Четыре определения корпоративной культуры- Корпоративная культура – практика поведения.
Сюда входит то, когда люди приходят на работу, когда они обычно с нее уходят, кто кому звонит или пишет электронные письма, какой длины эти электронные письма, как часто сотрудников хвалят или ругают, кто отвечает на звонки клиентов и т.п. Словом, любые повторяемые действия, которые сложились в компании.
- Корпоративная культура – это статья расходов, некие инвестиции.
Если вы покупаете дорогие стулья в офис, заказываете тренинг по командообразованию – это корпоративная культура, и вы вкладываете в нее деньги.
- Корпоративная культура – выбор между противоположностями.
Например, вы не можете одновременно сделать офис с открытой планировкой и офис, где у каждого свой кабинет, вы не можете одновременно дать полную свободу каждому сотруднику при управлении своими собственными проектами и чтобы все выполнялось в срок и на высоком качестве.
- Корпоративная культура – способ непрямого управления.
Например, у вас компания со штатом в 1000 человек, и вы, как руководитель, хотите, чтобы она слаженно работала и выпускала качественные продукты, но вы сами не можете всех проконтролировать, проверить, вы даже не знаете, как всех зовут и сколько точно людей у вас работает.
Почему о культуре надо думать и надо ей заниматься?1. Чтобы организация успешно развивалась и работала, было бы хорошо, чтобы она могла пережить своих руководителей. Делается это через сильную и проработанную культуру. Неспособность пережить своих руководителей - одна из частых причин краха крупных компаний.
2. Культура – ключ к привлечению лучших сотрудников. Самые талантливые узкие специалисты любят работать в компаниях с хорошей культурой. Поэтому, если у вас хорошая корпоративная культура, то вы обладаете дополнительным не денежным механизмом привлечения кадров. Культура влияет на продуктивность, т.е. сколько полезной работы выполняет один сотрудник.
3. Культура является ресурсом для реагирования на возможности и переход через кризис. Если у вас компания с сильной культурой и слабым продуктом, при этом находящаяся в хорошем рынке, то она может выждать, пока на этом рынке появится какая-то новая возможность, и засчет хорошо обученной, слаженной команды вырваться в лидеры.
В культуру нужно инвестировать. Если ваша цель - стать большой компанией, то в первый год лучше выпустить плохой продукт и сделать сильную культуру, чем выпустить сильный продукт, но с плохой культурой. Плохая культура не масштабируется, от нее вы не сможете перейти от 10 к 100 людям, от 1го продукта к 3м, перейти через кризис, среагировать на новую возможность, пережить уход ведущего специалиста и т.д. Мой основной тезис: "Культура стоит денег, и культура стоит внимания гендиректора. Если вы хотите долговременного и крупного успеха, то вам следует выбрать на первом этапе становления компании именно культуру, а не успех своего первого продукта".
Несколько примеров из опыта Кремниевой долиныНужно четко понимать, что пойдет на пользу компании. Марк Пинкус, основатель компании Zynga, на одном из своих выступлений говорил о таком понятии, как fake CEO. Смысл этого понятия в том, что когда вы уже достигли первой волны успеха, то очень легко стать "фальшивым гендиректором", т.е. купаться в лучах славы, выступая на различных мероприятиях, которые греют самолюбие, но не приносят пользы компании.
В одной из реально существующих компаний на такой случай было два гендиректора: один, который занимался управлением и развитием организации, а другой выступал на различных конференциях, представляя лицо компании и донося ее идею.
Мнение Марка Цукерберга на вопрос удержания сотрудников: "Я готов, что не все уйдут через 2-3 года из Facebook. Но если у них зреет идея создания своей компании, то я их скорее выкину из компании. Пусть они идут и делают свои стартапы. Я рассматриваю Facebook как место, где они работают, дозревают, а потом пусть идут и делают свое. Я не ставлю целью удержать людей". Позиция Марка довольно интересна, ведь очень мало компаний думают о себе, как об инкубаторе талантов без цели удержания этих талантов.
Отличным примером инкубатора является компания Groupon, которая сейчас является лучшим университетом мира менеджеров по продажам. Еще никогда ни одна компания в мире не нанимала такого огромного числа менеджеров по продажам за 2 года. Никакая компания не имела более высокой необходимости создать корпоративный тренинг и быструю, эффективную систему воспитания и обучения менеджеров по продажам. Поскольку компания развивается очень быстро, то естественно, им приходится обучать совершенно "сырые" таланты. И через 10-15 лет эти продажники будут работать везде, т.е. вице-президент по продажам любой компании – это будет выпускник поколения Groupon, так же, как в свое время ведущие программисты в каждой компании были в прошлом из Microsoft.
На этом можно сыграть: если вы можете объявить себя лучшей школой роста для определенной профессии и подтвердить это делом, то вы можете привлечь лучшие таланты в эту область.
Мой проект ShouldKnow.ru стремится стать одним из лучших мест для людей, которым 15 лет, и которые хотят стать журналистами. У них просто нет другого варианта, потому что у нас они уже через 2 дня выпускают материал, а в профессиональном издании с ними даже никто разговаривать не станет, поскольку им 15 лет. Я хочу найти им аудиторию, воспитать в них не только способность выпускать материал, но еще и качественный и быстро и т.д. Есть большая незакрытая потребность в инкубаторе будущих журналистов.
В больших корпорациях есть большая бюрократия. Там часто можно наблюдать такую ситуацию, что человека наняли, и он долго "разогревается", прежде чем сделать что-то серьезное. Конкретно, в области программирования есть такое понятие, как время от первого дня человека в компании до момента, когда его код крутится на сервере и выполняет какую-то работу для пользователя. За 2,5 года в Yahoo у меня этот срок составил 1,5 года, и это очень плохо. И если вы что-то делаете в области IT, то старайтесь, чтобы ваши программисты выпустили что-то для пользователя за 2 дня. Мой друг, с которым мы вместе работали в Yahoo, перешел в Facebook и смог это сделать уже на 2й день, т.е. на сайте появилась функция, которую он сделал. Конечно, это касается не только программирования. Если вы наняли журналиста, то он должен выпустить свой материал в свой первый день работы. Словом, чем короче срок до практической реализации, тем лучше.
Бесплатная еда для сотрудников как часть корпоративной культуры. В Facebook и Google еда бесплатная для сотрудников. Кроме того, в Facebook сотрудники могут принимать гостей, которых тоже кормят бесплатно. Что таким образом происходит? Много денег на этом компания не потеряла, но тот факт, что через офисы компаний в плане неформальных ужинов, проходит поток людей талантливых, умных и из разных компаний, образует сеть неформальных контактов людей, которые помогают друг другу. Это так называемая политика открытой двери. Создание связей, создание открытости и общения очень важно для многих компаний.
Например, Facebook является отличным ресурсом и площадкой для людей разных профессий: журналистов, кадровиков, "сантехников" и т.д. Но у этих всех людей разные потребности. Кадровикам как-то нужно просмотреть тех людей, которые нанимаются на работу, журналистам нужно создавать трафик с сайта к своим материалам, "сантехникам" нужно собирать положительные и удалять отрицательные отзывы с фанстраниц и делать так, чтобы их клиенты рекомендовали их своим друзьям и т.п. А все функции на Facebook запускают программисты, которые жизнь рядового сантехника себе не очень представляют. И эту информацию им сложно получить, но возможность случайно зайти в гости, пообщаться с людьми из других сфер деятельности, приводит к приему правильных заявок на новую функциональность, на изменение сайта.
Подводя итог, хочется еще раз отметить, что корпоративная культура требует инвестиций. Это стоящее вложение, если вы хотите выйти за пределы первого продукта, и хотите, чтобы компания слаженно работала при минимальном вашем участии.
___________________
Этот пост - заметки с моей лекции в клубе
ProBusiness. Впервые опубликовано в
ДП ВКонтакте.
